项目，项目集以及项目组合

项目

项目是为了创造某种独特的产品、服务或成果二进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。

 

项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组，即：启动、规划、执行、监控、收尾。

管理一个项目通常要：

Ÿ   识别需求；

Ÿ   在规划和执行项目时，处理干系人的各种需求、关注和期望；

Ÿ   平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险；

 

项目组合

项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。

 

项目组合管理

项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。

项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

 

项目集

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。

 

项目集管理

项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。

 

项目、项目集与项目组合管理之比较

 

	项目	项目集	项目组合
范围	项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细	项目集的范围更大，并能提供更显著的利益	项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化
变更	项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制之中	项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备	项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更
规划	项目经理在整个项目生命周期中逐步将宏观信息细化为详细的计划	项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细计划	项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通
管理	项目经理管理项目团队来实现项目目标	项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局	项目组合经理管理或协调项目组合管理人员
成功	以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功	以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功	以项目组合的所有组成部分的综合绩效来测量成功
监督	项目经理对创造预定产品、服务或成果工作进行监控	项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益	项目组合经理监督综合绩效和价值指标

 

项目与战略计划

项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。通常出于以下一项或多项战略考略而批准项目启动：市场需求、战略机会/业务需求、客户要求、技术进步、法律要求。

项目集或项目组合中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段，通常处于战略计划的大环境中。尽管项目集中的单个项目都有各自的利益，但它们也能为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标做出贡献。

 

项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。

项目经理与PMO 的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：

Ÿ   项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。

Ÿ   项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。

Ÿ   项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。

 

项目管理与运营管理

运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务。